Правила SWOT-анализа

SWOT-анализ может носить крайне субъективный характер; ответы двух сотрудников могут очень сильно отличаться друг от друга. Именно поэтому полезно, если это упражнение выполняет сообща все руководство вашей компании: различные точки…

Продолжить чтение Правила SWOT-анализа

SWOT Анализ

К этому моменту вы накопили достаточно информации о своей компании и отрасли в целом, чтобы сделать следующий шаг: определить, вынесли ли вы из этого самоанализа реальное знание, которое поможет вашей компании вообще и совместному предприятию в частности двигаться вперед. Сейчас вы вооружены информацией, необходимой для проведения SWOT-анализа своей организации.
(далее…)

Продолжить чтение SWOT Анализ

Оцените вашего потенциального партнера

Чтобы определить, будет ли то или иное предприятие подходящим партнером для вашей организации, прежде всего требуется ваша оценка качеств своего потенциального партнера. Помните, что хотите иметь дело только с теми…

Продолжить чтение Оцените вашего потенциального партнера

Проверка потенциальных партнеров

Почему предприниматели так стыдятся провести тщательную проверку своих потенциальных партнеров, хотя это исключительно важно, для того чтобы вынести взвешенное суждение? Ясно, что тщательная проработка этого этапа требует времени, и, возможно,…

Продолжить чтение Проверка потенциальных партнеров

Взгляните вокруг

Если вы самым тщательным образом исследовали внутренние аспекты работы своей организации, пришло время осмотреться вокруг. Какие новые товары появляются на рынке, угрожая вытеснить продаваемые вами в настоящее время? Есть ли услуги, за которые покупатели готовы платить, но которые в данный момент никем не предоставляются? Очень важно исследовать ситуацию, существующую у конкурентов: даже если внутри вашей организации и компании вашего партнера все функционирует идеально, во внешнем мире может произойти нечто такое, что способно повлиять на ваше совместное предприятие.
(далее…)

Продолжить чтение Взгляните вокруг

Адаптация установок, процессов и процедур

Как только вы получили обратную связь, честно оценили ее и усвоили, необходимо сделать следующий шаг —отреагировать на отзыв и изменить систему ведения дел, которая состоит из ваших ценностей, убеждений, бизнес-процессов,…

Продолжить чтение Адаптация установок, процессов и процедур

Многим предприятиям не везет

Однако многим предприятиям везет гораздо меньше, и только потому, что они не удосужились глубоко узнать характер и прошлое своих потенциальных партнеров. В качестве родителей и семьи можно рассматривать любого человека,…

Продолжить чтение Многим предприятиям не везет

Международное влияние. Основные факторы перемен.

Международное влияние. Может ли глобализация повлиять на ваш бизнес? Возникают ли новые глобальные экономические факторы, которые могут изменить способ ведения вашего бизнеса в ближайшее время? Основные факторы перемен. Анализируйте любые…

Продолжить чтение Международное влияние. Основные факторы перемен.

Модель познания себя

Одна из моделей, которую мне нравится использовать, я называю «Моделью познания себя». Этот инструмент может облегчить компаниям процесс коммуникации и получения обратной связи; он разработан на основе «Окна Джогари»*. Обычно, когда две компании рассматривают возможность создания того или иного альянса, то есть на стадии их знакомства, есть факты, которые им известны, а есть то, чего они не знают.
На оси ординат — ваша компания. Как показано в верхнем квадрате, есть вещи, которые вы о себе знаете (верхние строки), и те, которых вы о себе не знаете (нижние строки). На оси абсцисс — ваш потенциальный партнер. В левом столбце находится та информация о вас, которая ему неизвестна (банкротство, внутренние конфликты, утечка наличных средств или «мозгов»). В правом столбце находится та информация о вас, которая известна вашему потенциальному партнеру (например, репутация в отрасли, покупатели, рейтинг компании Dan & Bradstreet**).
(далее…)

Продолжить чтение Модель познания себя

Синдром сомнения

Как только вы задумаетесь о создании совместного предприятия, вас начнут одолевать сомнения. Эти помехи могут создать такую какофонию, что заставят вас забыть о самой идее. «Шум» становится особенно сильным в тот момент, когда вы начинаете размышлять о каком-либо конкретном партнере. То, что при этом происходит, я называю синдромом сомнения. Вы начинаете размышлять о конкретном партнере, и вам в голову тотчас же приходит множество возражений, почему альянс именно с этой организацией не принесет никаких результатов. Вы думаете: «Да, возможности есть, но эта компания:
• слишком мала,
• слишком велика,
• находится не в перспективном для ващих целей регионе9
• принадлежит представителю меньшинства,
• принадлежит представителю большинства,
• принадлежит женщине.
(далее…)

Продолжить чтение Синдром сомнения

Препятствия и барьеры

Исключительно важно, чтобы вы разглядели барьеры как можно раньше. Некоторые внешние препятствия легко устраняются с помощью общения и анализа. Другие могут оказаться непреодолимыми, или выгода от заключения сделки может не стоить тех усилий, которые придется совершить для их устранения.
(далее…)

Продолжить чтение Препятствия и барьеры

Исторические сведения

Исторические сведения. Какие главные тенденции наблюдались в вашей отрасли в течение последних десяти лет? Насколько легко было адаптировать к ним свой бизнес? Хотя прошлое — вовсе не гарантия будущего, знание того факта, что ваша компания успешно справлялась с изменениями в отрасли в течение последнего десятилетия, поможет обрести чувство уверенности не только вам, но и вашему предполагаемому партнеру.
(далее…)

Продолжить чтение Исторические сведения

Доля рынка. Влияние регулятивных органов.

Доля рынка. Что происходит с вашей долей рынка: увеличивается ли она, уменьшается или остается стабильной? Если она не изменяется в ту или иную сторону, то почему? Что вы делаете правильно, и что не нуждается в изменении, если ваша доля рынка растет? Если же она сокращается, что нужно изменить? Какой вы видите свою долю рынка в будущем и что планируете сделать для достижения этой цели?
(далее…)

Продолжить чтение Доля рынка. Влияние регулятивных органов.